„Rozdíly mezi generacemi byly vždy, dnes jsou ale propastné. Stačí i pětiletý věkový rozdíl, a už se nemusíte chápat. Musíme se s tím poprat,“ říká Martin Záklasník, mentor a zakladatel institutu Sinlei.
„Tati, co je to melouch a vekslák?“ zeptal se jednou Martina Záklasníka, zkušeného leadera a mentora, jeho čtrnáctiletý syn David. A tak se táta dal do vysvětlování. Poučováním teenagera však neskončil. „Došlo mi, že tohle je skvělá příležitost, aby mi náš David na oplátku vysvětlil pojmy ze svého světa,“ vzpomíná Martin. A už to jelo: Brainrot, Ballerina Cappuccina, Tralalero Tralala… „Poznal jsem tolik memů z TikToku jako nikdy!“
Úsměvná historka, která ale má hlubší přesah. Ukazuje, co dělat pro to, abychom dokázali líp porozumět jiným generacím – doma i na pracovišti. „Musíte mít otevřenou hlavu a ochotu se učit, nepodlehnout stereotypům a přestat pohrdat lidmi z jiných generací,“ říká Martin Záklasník. Dokážete se pak líp orientovat ve světě kolem – ale najdete i pragmatičtější důvody, proč se zajímat o potřeby a životní styl různých věkových skupin. „Pokud chtějí firmy porozumět svým zákazníkům, musí zaměstnávat lidi napříč generacemi a chápat jejich potřeby. Mezigenerační pracoviště není trend. Je to nutnost.“
Proč je téma mezigeneračního pracoviště najednou tak aktuální? Věkové rozdíly na pracovišti byly vždycky.
Téma to bylo i v minulosti. Mám dokonce archivní video z osmdesátých let, kdy Ronald Reagan znovu kandidoval na prezidenta. Jeho protikandidát byl o 17 let mladší Walter Mondale – tehdy mu bylo 56 let, zatímco Reaganovi bylo 73. Reagan si z Mondala dělal legraci, že je nezkušený. Jenže ačkoliv mezi nimi byl skoro dvacetiletý rozdíl, ti dva měli pořád podobnou zkušenost se světem. Ale dneska? Dva lidé, mezi kterými je pět let, už na sebe často koukají jako na zástupce jiné generace. Mezigenerační propast je nyní největší, jakou jsme kdy v dějinách lidstva zažili.
Co tu propast způsobilo?
Především technologie. Nejenže se mění nástroje, ale i způsoby komunikace, přemýšlení, učení. Osvědčené přístupy, které dříve fungovaly, už dnes neplatí. Dám příklad. Můj první šéf říkal: „Ber lidi s hypotékou – ti budou poslušní.“ Jenže tohle dnes třeba pro Gen Z vůbec není relevantní. Někteří o hypotéku nestojí, jiní na ni nedosáhnou. Jinými slovy – metody, které platily na generaci X nebo Y, ztrácejí účinnost. Přitom bude pro firmy stále zásadnější, aby nejenže dovedly nalákat mladé lidi, ale zároveň si udržely ty starší. Demografie je neúprosná. Když se podíváme na populační křivky, je jasné, že lidé odcházející do důchodu nikdy nebudou plně nahrazeni generací Z. Ta je početně slabší.
Jak se dnes dělí generace?
Baby Boomers (narození cca 1946–1964)
- Vyrůstali po 2. světové válce.
- Typické hodnoty: stabilita, pracovní etika, loajalita.
- Mnozí jsou dnes v důchodu nebo na jeho prahu.
Generace X (narození cca 1965–1980)
- Vyrůstali bez digitálních technologií, ale zažili jejich nástup.
- Typické hodnoty: nezávislost, pragmatismus, rovnováha mezi prací a osobním životem.
- Často rodiče mileniálů.
Mileniálové / Generace Y (narození cca 1981–1996)
- První generace, která dospívala v digitálním světě.
- Typické hodnoty: flexibilita, seberozvoj, společenská odpovědnost.
- Silně ovlivněni globalizací a sociálními sítěmi.
Generace Z (narození cca 1997–2012)
- Dospívali s chytrými telefony a internetem.
- Typické hodnoty: autentičnost, diverzita, rychlost, multitasking.
- Vysoce technologicky zdatní, upřednostňují vizuální a krátké formáty obsahu.
Generace Alfa (narození cca 2013–2024)
- Děti mileniálů, první plně „digitální“ generace.
- Vyrůstají obklopeni chytrými zařízeními, umělou inteligencí a algoritmy.
- O jejich hodnotách se zatím jen spekuluje – budou silně ovlivněni klimatickou krizí, technologiemi a hybridním vzděláváním.
Generace Beta (cca od 2025)
Předpokládá se:
- plné ponoření do světa umělé inteligence, automatizace a digitálního rozhraní,
- větší důraz na udržitelnost a etiku technologií,
- časté hybridní modely vzdělávání a práce,
- otázky identity a reality ve světě propojeném s metaversem.
Co přesně stárnoucí populace pro firmy znamená? Jak se změní podoba týmů?
Budeme muset spojit síly napříč generacemi X, Y a Z, později se přidá i Alpha a Beta. Jenže spousta firem si ještě pořád myslí, že mezigenerační management je jen o tom, jak si poradit s „mladými“. Ale to nestačí.
Nestačí se tedy zaměřit jen na Gen Z?
Jednoznačně. Výzva pro firmy dnes není jenom v tom, jak přitáhnout zetkaře a udržet si je. Stejně důležité je dál motivovat generaci X a Y. Potřebujeme všechny. Nejde o to, aby byla „happy“ jen jedna generace, ale aby fungovaly dohromady. V tom některé firmy dělají chybu – zaměří se výhradně na mladé, ale zapomenou, že diverzita znamená pestrost, ne výměnu jednoho za druhé.
Pracoval jste ve vedení E.ON a dalších velkých firmách. Dařilo se vám udržet generační soudržnost?
Abych byl upřímný – učil jsem se hlavně z průserů. To je podle mě ten nejlepší způsob, jak se člověk posune. Ale samo o sobě to nestačí. Důležitá je sebereflexe. Takže moje rovnici zní: průser + sebereflexe = posun. Měl jsem štěstí, že jsem byl vždycky v prostředí, kde nebyla ostuda učit se z chyb.
Co jste si z těch chyb odnesl jako nejdůležitější ponaučení?
Že když si lidé generačně nerozumí, není to proto, že by jeden byl mimo. Ale proto, že je prostě jiný. A je jiný, protože vyrůstal v jiné době, v jiném kontextu. Pokud tohle nepochopíme, budeme se pořád jen navzájem hodnotit podle vlastních měřítek.
Jak tu jinakost mezi lidmi lépe chápat?
Pomáhá uvědomit si, co nás formovalo. Psychologové říkají – a já to potvrzuju i z praxe – že zásadní je období, kdy je člověku „náct“. Má už rozum, ale teprve si vytváří světonázor. To, co zažije v těch letech, zásadně ovlivní jeho hodnoty i pracovní přístup.
Hlavní je, aby starší generace nezačaly mít pocit, že nejsou relevantní. To by byla chyba.
Takže abychom se pochopili, musíme zpátky do vlastní puberty?
Přesně tak. Pokud chcete pochopit, proč se v práci chovám tak, jak se chovám, musíte jít do osmdesátek, kdy mi bylo patnáct. A já, pokud chci pochopit jiné lidi, musím se ponořit do doby, kdy jim -náct zase jim.
Co formovalo vás?
Jedna z mých nejsilnějších vzpomínek: Lego v Tuzexu. Táta mi ho nemohl koupit. Stálo třetinu jeho platu – sto bonů, což je asi pětistovka dnešních peněz. A mně se to zarylo tak hluboko, že jsem si po roce 1989 řekl: vydělám si, a koupím si všechno, co jsem dřív nemohl. To mě hnalo kupředu. Motivace postavená na nedostatku.
Zatímco třeba Gen Z vyrůstala v úplně jiném světě…
Jejich zkušenosti jsou jiné. Nechyběly jim věci, chybělo jim třeba bezpečí, nebo jasné ukotvení. A my to musíme pochopit. Nestačí jen sledovat, jak se chovají. Musíme jít „pod hladinu“ – k tomu, co je formovalo. Pátrat, kde se sejde společná zkušenost větší skupiny lidí v určitém životním období. Pokud něco zásadně formovalo celou generaci – například válka, technologie, ekonomická krize, koronavirová krize – pak to můžeme brát jako generační dědictví. Všechno ostatní už je interpretace. Nebo zjednodušování.
Zní to sice přesvědčivě – pochopit každého podle toho, co ho formovalo – ale je to vůbec možné? Lze přistupovat ke každému tak individuálně?
Otázka, kterou si kladu já, zní trochu jinak. Kde končí to, co je ve mně generační, a kde začíná to, co je čistě osobnostní? Protože tady často chybujeme – máme tendenci zobecňovat.
Nestačí jen nabírat, musíte i udržovat
Řekněme, že někdo přijde pozdě. A někdo jiný to okamžitě okomentuje: „Typickej mileniál!“ Jenže dochvilnost není generační znak. To je čistě osobnostní věc. Stejně jako třeba to, že někdo mluví rychle, je arogantní, nebo naopak extrémně submisivní. Tyhle věci nejsou o generaci. Jsou o jednotlivci. A pokud tohle nepochopíme, budeme se zbytečně hádat nad věcmi, které nemají se skutečnou generační diverzitou nic společného.
Zmínil jste, že nejvíc jste se naučil z průserů. Vybavíte si konkrétní situaci, kdy z chyby opravdu vzešla sebereflexe?
Určitě. Jednou jsme ve firmě měli mladého, velmi schopného kolegu z generace Z. Řekl rovnou, že bude pracovat jen s určitým prohlížečem – ne s tím, co používá většina, ale s nástrojem, který znal, měl rád a uměl s ním skvěle zacházet.
A vy jste mu ho nedali?
Tehdy ne. Řekli jsme mu: „Všichni pracují se stejnými nástroji, proč bys měl být výjimka?“ A on kvůli tomu odešel. Byl to pro nás šok.
Nestačí jen nabírat, musíte i udržovat
Co přesně jste si z té situace odnesl?
Že byla hrubá chyba mu neumožnit, aby pracoval s nástrojem, který mu víc sedí. Pochopil jsem, že to nebyl generační konflikt – ale čistý komunikační šum. Neuměli jsme se bavit.
Jak byste takovou situaci řešil dnes?
Zeptal bych se: Proč ten prohlížeč potřebuješ? Co ti přinese? On by mi vše vysvětlil, já bych ho pochopil – a dovolil bych mu s tím nástrojem pracovat. Pokud v něm odvádí dobrou práci, nevidím důvod, proč mu to neumožnit. Našli bychom win-win řešení.
Martin Záklasník
mentor, CEO & zakladatel Sinlei
Martin Záklasník má více než dvacet let zkušeností z top managementu v consultingu, IT, telekomunikacích i energetice. Působil v Česku i v zahraničí, mimo jiné jako předseda představenstva E.ON Česká republika. Po sabbaticalu v roce 2021 založil vlastní firmu Sinlei – Singularity Leadership Institute, kde dnes působí jako CEO, kouč a mentor.
Se svým týmem učí leadery držet krok s proměnlivým světem. Pomáhají firmám zlidštit leadership, připravit týmy na změny a budovat kulturu založenou na důvěře, respektu a otevřené komunikaci. Nabízí semináře, workshopy, přednášky, akademie i individuální mentoring na míru.