„Tati, co je to melouch a vekslák?“ zeptal se jednou Martina Záklasníka, zkušeného leadera a mentora, jeho čtrnáctiletý syn David. A tak se táta dal do vysvětlování. Poučováním teenagera však neskončil. „Došlo mi, že tohle je skvělá příležitost, aby mi náš David na oplátku vysvětlil pojmy ze svého světa,“ vzpomíná Martin. A už to jelo: Brainrot, Ballerina Cappuccina, Tralalero Tralala… „Poznal jsem tolik memů z TikToku jako nikdy!“

Úsměvná historka, která ale má hlubší přesah. Ukazuje, co dělat pro to, abychom dokázali líp porozumět jiným generacím – doma i na pracovišti. „Musíte mít otevřenou hlavu a ochotu se učit, nepodlehnout stereotypům a přestat pohrdat lidmi z jiných generací,“ říká Martin Záklasník. Dokážete se pak líp orientovat ve světě kolem – ale najdete i pragmatičtější důvody, proč se zajímat o potřeby a životní styl různých věkových skupin. „Pokud chtějí firmy porozumět svým zákazníkům, musí zaměstnávat lidi napříč generacemi a chápat jejich potřeby. Mezigenerační pracoviště není trend. Je to nutnost.“

Proč je téma mezigeneračního pracoviště najednou tak aktuální? Věkové rozdíly na pracovišti byly vždycky.

Téma to bylo i v minulosti. Mám dokonce archivní video z osmdesátých let, kdy Ronald Reagan znovu kandidoval na prezidenta. Jeho protikandidát byl o 17 let mladší Walter Mondale – tehdy mu bylo 56 let, zatímco Reaganovi bylo 73. Reagan si z Mondala dělal legraci, že je nezkušený. Jenže ačkoliv mezi nimi byl skoro dvacetiletý rozdíl, ti dva měli pořád podobnou zkušenost se světem. Ale dneska? Dva lidé, mezi kterými je pět let, už na sebe často koukají jako na zástupce jiné generace. Mezigenerační propast je nyní největší, jakou jsme kdy v dějinách lidstva zažili.

Co tu propast způsobilo?

Především technologie. Nejenže se mění nástroje, ale i způsoby komunikace, přemýšlení, učení. Osvědčené přístupy, které dříve fungovaly, už dnes neplatí. Dám příklad. Můj první šéf říkal: „Ber lidi s hypotékou – ti budou poslušní.“ Jenže tohle dnes třeba pro Gen Z vůbec není relevantní. Někteří o hypotéku nestojí, jiní na ni nedosáhnou. Jinými slovy – metody, které platily na generaci X nebo Y, ztrácejí účinnost. Přitom bude pro firmy stále zásadnější, aby nejenže dovedly nalákat mladé lidi, ale zároveň si udržely ty starší. Demografie je neúprosná. Když se podíváme na populační křivky, je jasné, že lidé odcházející do důchodu nikdy nebudou plně nahrazeni generací Z. Ta je početně slabší.

Co přesně stárnoucí populace pro firmy znamená? Jak se změní podoba týmů?

Budeme muset spojit síly napříč generacemi X, Y a Z, později se přidá i Alpha a Beta. Jenže spousta firem si ještě pořád myslí, že mezigenerační management je jen o tom, jak si poradit s „mladými“. Ale to nestačí.

Nestačí se tedy zaměřit jen na Gen Z?

Jednoznačně. Výzva pro firmy dnes není jenom v tom, jak přitáhnout zetkaře a udržet si je. Stejně důležité je dál motivovat generaci X a Y. Potřebujeme všechny. Nejde o to, aby byla „happy“ jen jedna generace, ale aby fungovaly dohromady. V tom některé firmy dělají chybu – zaměří se výhradně na mladé, ale zapomenou, že diverzita znamená pestrost, ne výměnu jednoho za druhé.

Pracoval jste ve vedení E.ON a dalších velkých firmách. Dařilo se vám udržet generační soudržnost?

Abych byl upřímný – učil jsem se hlavně z průserů. To je podle mě ten nejlepší způsob, jak se člověk posune. Ale samo o sobě to nestačí. Důležitá je sebereflexe. Takže moje rovnici zní: průser + sebereflexe = posun. Měl jsem štěstí, že jsem byl vždycky v prostředí, kde nebyla ostuda učit se z chyb.

Co jste si z těch chyb odnesl jako nejdůležitější ponaučení?

Že když si lidé generačně nerozumí, není to proto, že by jeden byl mimo. Ale proto, že je prostě jiný. A je jiný, protože vyrůstal v jiné době, v jiném kontextu. Pokud tohle nepochopíme, budeme se pořád jen navzájem hodnotit podle vlastních měřítek.

Jak tu jinakost mezi lidmi lépe chápat?

Pomáhá uvědomit si, co nás formovalo. Psychologové říkají – a já to potvrzuju i z praxe – že zásadní je období, kdy je člověku „náct“. Má už rozum, ale teprve si vytváří světonázor. To, co zažije v těch letech, zásadně ovlivní jeho hodnoty i pracovní přístup.

Takže abychom se pochopili, musíme zpátky do vlastní puberty?

Přesně tak. Pokud chcete pochopit, proč se v práci chovám tak, jak se chovám, musíte jít do osmdesátek, kdy mi bylo patnáct. A já, pokud chci pochopit jiné lidi, musím se ponořit do doby, kdy jim -náct zase jim.

Co formovalo vás?

Jedna z mých nejsilnějších vzpomínek: Lego v Tuzexu. Táta mi ho nemohl koupit. Stálo třetinu jeho platu – sto bonů, což je asi pětistovka dnešních peněz. A mně se to zarylo tak hluboko, že jsem si po roce 1989 řekl: vydělám si, a koupím si všechno, co jsem dřív nemohl. To mě hnalo kupředu. Motivace postavená na nedostatku.

Zatímco třeba Gen Z vyrůstala v úplně jiném světě…

Jejich zkušenosti jsou jiné. Nechyběly jim věci, chybělo jim třeba bezpečí, nebo jasné ukotvení. A my to musíme pochopit. Nestačí jen sledovat, jak se chovají. Musíme jít „pod hladinu“ – k tomu, co je formovalo. Pátrat, kde se sejde společná zkušenost větší skupiny lidí v určitém životním období. Pokud něco zásadně formovalo celou generaci – například válka, technologie, ekonomická krize, koronavirová krize – pak to můžeme brát jako generační dědictví. Všechno ostatní už je interpretace. Nebo zjednodušování.

Zní to sice přesvědčivě – pochopit každého podle toho, co ho formovalo – ale je to vůbec možné? Lze přistupovat ke každému tak individuálně?

Otázka, kterou si kladu já, zní trochu jinak. Kde končí to, co je ve mně generační, a kde začíná to, co je čistě osobnostní? Protože tady často chybujeme – máme tendenci zobecňovat.

Například?

Řekněme, že někdo přijde pozdě. A někdo jiný to okamžitě okomentuje: „Typickej mileniál!“ Jenže dochvilnost není generační znak. To je čistě osobnostní věc. Stejně jako třeba to, že někdo mluví rychle, je arogantní, nebo naopak extrémně submisivní. Tyhle věci nejsou o generaci. Jsou o jednotlivci. A pokud tohle nepochopíme, budeme se zbytečně hádat nad věcmi, které nemají se skutečnou generační diverzitou nic společného.

Zmínil jste, že nejvíc jste se naučil z průserů. Vybavíte si konkrétní situaci, kdy z chyby opravdu vzešla sebereflexe?

Určitě. Jednou jsme ve firmě měli mladého, velmi schopného kolegu z generace Z. Řekl rovnou, že bude pracovat jen s určitým prohlížečem – ne s tím, co používá většina, ale s nástrojem, který znal, měl rád a uměl s ním skvěle zacházet.

A vy jste mu ho nedali?

Tehdy ne. Řekli jsme mu: „Všichni pracují se stejnými nástroji, proč bys měl být výjimka?“ A on kvůli tomu odešel. Byl to pro nás šok.

Co přesně jste si z té situace odnesl?

Že byla hrubá chyba mu neumožnit, aby pracoval s nástrojem, který mu víc sedí. Pochopil jsem, že to nebyl generační konflikt – ale čistý komunikační šum. Neuměli jsme se bavit.

Jak byste takovou situaci řešil dnes?

Zeptal bych se: Proč ten prohlížeč potřebuješ? Co ti přinese? On by mi vše vysvětlil, já bych ho pochopil – a dovolil bych mu s tím nástrojem pracovat. Pokud v něm odvádí dobrou práci, nevidím důvod, proč mu to neumožnit. Našli bychom win-win řešení.

Jenže co když se podobné požadavky začnou množit? Někdo chce Slack, jiný Zoom, MS Teams nebo jinou aplikaci… Dá se to vůbec ustát?

Bývá to náročné, ale klíčem je hledat kompromis. A hlavně se ptát: proč? Současné generace nás učí právě tohle. Pokud je odpověď jenom „protože to tak děláme posledních 20 let“, je to špatně.

Takže ne „tradice“, ale funkčnost?

Přesně. Pokud něco většině vyhovuje, držme se toho. Ale jakmile se objeví nástroj nebo přístup, který většině vyhovovat přestane, změna je nevyhnutelná. Nemůžeme lpět jen na tom, co bylo. Firemní kultura nesmí být konzerva, která se zavírá jen proto, že „tak to vždycky bylo“. Lídři se musí odnaučovat a znovu se učit – o tom je 21. století. Staré přístupy často přestávají fungovat. A pokud nebudeme ochotní se přizpůsobovat, ztratíme kontakt s realitou.

Tvrdíte, že pokud chtějí firmy líp poznat své zákazníky, měly by mít v týmech zástupce různých generací. Kdy se vám potvrdilo, že je tohle uvažování správné?

Spolupracujeme se dvěma telekomunikačními operátory. Oba řešili stejný problém: jak přimět generaci Z, aby víc telefonovala? Přistoupili k tomu různě. První firma měla poměrně vysoký podíl zaměstnanců z generace Z. Díky tomu pochopila, že Gen Z si prostě volat nebude. Takže se nesnažili „roztelefonovat“ někoho, kdo o to nestojí.Místo toho začali nabízet nové datové balíčky, šité na míru zetkařům. A fungovalo to skvěle.

A ta druhá?

Druhá firma trvala na své představě. Marně zkoušela přesvědčit Gen Z, aby víc volala. A ztratila tím tři čtvrtě roku. Až pak jim došlo, že „mrtvý kůň už nepoběží“, jak říkáme. Nakonec museli přejít na alternativní řešení – ale stálo je to spoustu času a peněz.

Co si z takového příběhu máme odnést?

Že pokud je v organizaci špatně rozložená věková struktura – tedy pokud některé generace na pracovišti chybí nebo jsou podreprezentované – firma nepochopí své zákazníky, jejich přemýšlení. A to je velký problém. Protože zákazníci jsou taky z různých generací. Diverzita na pracovišti je podmínkou pro to, aby firma rozuměla trhu. Pokud dnes firma nebuduje vztah s novou generací, v budoucnu nebude mít komu prodávat.

Jak moc se firmám daří přijmout tenhle mindset?

Všiml jsem si jedné věci: pokud má firma osvícený management, pochopí to a jde do mezigenerační diverzity naplno. Ale když je vedení zabedněné, přemýšlí stylem „my jsme si to taky odmakali“ a čeká, že noví lidé se prostě přizpůsobí, pak má firma skutečný problém. Protože ty nové generace už na tuhle hru nepřistupují.

Společným jmenovatelem mnoha lidí napříč generacemi je strach. Z neznámého, nového. Strach ze změny, který pak ztěžuje mezilidské porozumění. Jak s tím ve firmách pracovat?

V první řadě bychom měli respektovat, že se lidé bojí. Protože přijde doba, kdy vám bude pětapadesát nebo šedesát – a objeví se někdo z generace Beta, kdo se na vás bude dívat, jaké to používáte nástroje a proč nemluvíte jejich jazykem. A vy si řeknete: „Ježiš, co to po mně zase chtějí? Vždyť já se vůbec nechytám“. Je to přirozené. Abychom odbourali strach, osvědčilo se mi jednoduché cvičení. Každý si napíše dvě věci: co může naučit mladší, a co by se od nich naopak chtěl naučit. A mladší dělají totéž – co umí předat starším a co od nich potřebují. Pak hledáme průsečík – kde nabídka potkává poptávku. A právě tam začíná smysluplné učení napříč generacemi.

Takže žádné školení „z povinnosti“, ale učení podle potřeby.

Rozhodně. Lidé se začnou bavit, chápat jeden druhého a přirozeně vzniká respekt. Protože ten nevznikne směrnicí, že „od 1. června se budeme všichni mezigeneračně respektovat“. Tak to nefunguje.

Máte příklad, kde se tohle propojení generací opravdu povedlo?

Ano – krásný příklad ze světa sociálních sítí. Jeden starší manažer mi vyprávěl, jak ho neteř naučila „Instáč“ – ne Instagram, ale prostě Instáč, jak říkají mladí. A on ji na oplátku učil strukturovat prezentace. Každý dal tomu druhému něco, co potřeboval. Jednou týdně spolu chodili na oběd a učili se navzájem. Takové spojení umí zbořit bariéry. Lidé ztratí předsudky, zbaví se strachu. A přitom je to úplně jednoduché – stačí, aby se obě strany opravdu chtěly něco naučit a zároveň něco předat. Mladší většinou učí starší technologie – to je logické, protože s nimi vyrostli. Starší naopak často předávají odolnost, nadhled nebo rozvahu. Zažili víc pádů, fuckupů, a tím pádem si nesou i víc zkušeností.

Stále se snižuje počet let, který mezi lidmi vytváří zásadní rozdíly. Přestává fungovat klasické pojetí generací?

Myslím, že ano. Dřív se mluvilo o generaci jako o lidem narozeným v určitém časovém rozpětí – deset, patnáct let. Ale dneska už se zásadní rozdíly objevují po třech, čtyřech letech. Ten „time span“, ve kterém lidé zažili podobné formující události, se zkracuje.

Generace mileniálů vyrostla s internetem. Generace Z už měla tablet v podstatě v kolébce – to jsou takzvaní digitální domorodci. Alfa zažila před dvěma lety obrovský boom umělé inteligence. A generace Beta? Ta se narodí rovnou do AI světa – budou to už AI-natives.

Jaké události dnes podle vás nejvíc formují mladé lidi?

U generace Alfa je to podle mě jasné. Prvním silným fenoménem bude pandemie covidu – v době, kdy začínali vnímat svět, prožili lockdowny, nejistotu, odloučení. A druhým je nástup umělé inteligence. Oba tyto vlivy je formují ve velmi citlivé fázi vývoje. A na to nesmíme zapomenout.

Zmínil jste mezigenerační učení. Vzděláváte se od jiných generací i vy?

Určitě. Mám čtrnáctiletého syna Davida a hodně se učíme navzájem. Cestujeme spolu, ptá se, proč jsou věci tak, jak jsou, a já mu odpovídám. Ale zároveň mě učí on – jazyk jejich generace, způsob uvažování, technologické vychytávky. A hlavně slovník.

Jaký výraz vás naposledy naučil?

Třeba „brainrot“ – podle něj takový terminus technicus jejich generace. Jsou to rychlá, podivně absurdní meme videa na TikToku nebo Instagramu – třeba baletka s hlavou cappuccina, která tančí, pobíhá. Patří sem i věci jako „tralalero tralala “ nebo „skibidi toilet“. A mladí to pak používají jako metaforu pro životní situace, kdy něco úplně přestává dávat smysl.

A co jste na oplátku naučil Davida vy?

Třeba co to byl melouch, devizový příslib nebo vekslák. Slova, která pro něj byla naprosto neznámá. Dnes už se nepoužívají a bez kontextu by vůbec nevěděl, o čem se mluví.

Jak se do týmové dynamiky promítne nástup umělé inteligence?

Zásadně. Přichází nová forma diverzity – přirozená versus umělá inteligence. Představte si, že máte v týmu inteligentního chatbota. Poslouchá porady, analyzuje komunikaci a pak vám – jako šéfovi – oznámí: „Upozaďuješ Petra. A s Pavlou komunikuješ podezřele málo.“ To bude úplně nová úroveň reflexe. Otázka zní: jak nastavit vztah mezi člověkem a umělou inteligencí? A tady jsme teprve na začátku.

Založil jste institut Sinlei, který vzdělává současné lídry. Jak podle vás vypadá ideální manažer, který dokáže spojit různé generace?

Nemusí rozumět úplně všemu, ale měl by být otevřený a ukazovat, že generační zkušenost bere vážně. Největší problém nastává, když se navenek tváří, že je vše v pořádku, ale za zavřenými dveřmi říká věci jako: „Na Gen Z platí bič a malý dvorek.“ Takhle to prostě nefunguje.

Takže otevřenost místo stereotypů?

Přesně. Skvělý lídr chápe, že v generační diverzitě je síla. A i když jí vždy nerozumí, podporuje ji. Vytváří prostředí, kde se naslouchá. Vymysleli jsme proto takovou speciální metodiku. Protože jsem z učitelské rodiny a věřím, že si lidé zapamatují hlavně to, co zní trochu hloupě, říkáme tomu PRSK.

Co se za tou zkratkou skrývá?

P jako povědomí – musíme pochopit, že jsme jiní, protože jsme zažili jiné věci. A taky rozlišit, co je generační a co osobnostní. R jako respekt – tedy mezigenerační učení. Já učím vás, vy mě – ale zároveň to oba chceme. S jako společný cíl – týmy často nemají most, který by spojoval, nebo vědomí, proč to všechno děláme. Cíl zajímá všechny generace. Spojuje je často jen společný odpor, což není produktivní. K jako komunikace a styl – tedy přizpůsobit styl vedení různým generačním potřebám. V angličtině tuto metodiku nazýváme ARTS – Awareness, Respect, Common Target, Style.

Měli bychom si uvědomit, že Gen Z je první generace v historii, která se nejen učí od starších, ale zároveň starší lidi taky něco učí. To je úplně nový moment. A právě v té vzájemnosti je největší síla. Když budeme ochotní naslouchat i těm, kteří přišli po nás, může to být obohacení. Pro všechny.

Martin Záklasník
mentor, CEO & zakladatel Sinlei

Martin Záklasník má více než dvacet let zkušeností z top managementu v consultingu, IT, telekomunikacích i energetice. Působil v Česku i v zahraničí, mimo jiné jako předseda představenstva E.ON Česká republika. Po sabbaticalu v roce 2021 založil vlastní firmu Sinlei – Singularity Leadership Institute, kde dnes působí jako CEO, kouč a mentor.

Se svým týmem učí leadery držet krok s proměnlivým světem. Pomáhají firmám zlidštit leadership, připravit týmy na změny a budovat kulturu založenou na důvěře, respektu a otevřené komunikaci. Nabízí semináře, workshopy, přednášky, akademie i individuální mentoring na míru.